De la startup de service à la scale-up SaaS : ce pivot que (presque) tout le monde vit

Cette année, on a accompagné beaucoup d’entreprises qui voulaient passer un cap.

Des startups de service, qui avaient trouvé leur marché, leurs premiers clients, parfois même une belle croissance, mais qui butaient sur le vrai passage à l’échelle.

Leur point commun ? Une question centrale : 

Comment passer d’une startup de service à une vraie machine à revenus récurrents ? 

Ce virage-là, on le voit partout. Et c’est normal.
Quand on lance sa boîte, on part du terrain. On vend du sur-mesure, on bichonne ses clients, on adapte.

C’est ce qui permet de trouver la bonne offre, la bonne formule, la bonne cible.

Mais à un moment, ce modèle « sur-mesure » atteint ses limites.

C’est là qu’arrive le sujet que tout le monde redoute (mais qu’il va bien falloir attaquer) :
la standardisation au service du scale.
Et là, ça pique.

Ce que l’audit Objectif Lune révèle (presque) à chaque fois

Prenons le cas de S., une startup avec un beau début de traction, mais 15% de revenus récurrents seulement.

Objectif : monter à 70% de revenus récurrents tout en maintenant un fort taux de croissance.
Le sujet était stratégique, l’ambition claire, mais il manquait la méthode.

C’est là que notre phase d’audit Objectif Lune entre en jeu.
En quelques semaines, on passe tout au crible : modèle économique, fonctionnement interne, discours commercial, culture d’équipe…
Et rapidement, les nœuds à défaire apparaissent.

Trois leviers clés qu’on voit (très) souvent

1. Une offre à repenser pour servir l’ARR
   Il ne suffit pas de vendre un peu de SaaS à côté du service : il faut construire une offre entière pensée pour générer du revenu récurrent. Packager, clarifier la valeur, segmenter.

    

2. Une segmentation client à revisiter
   Pas juste en surface. Une segmentation orientée business, qui permet de mieux adresser les vrais enjeux des clients, d’adapter le discours commercial, et d’aligner l’onboarding.

    

3. Une culture SaaS à infuser dans toute l’équipe
   Ce n’est pas un sujet réservé aux sales. Il faut que toute l’équipe pense “récurrence”, “churn”, “expansion”. Et pour ça, on travaille sur la vision, les rituels, les objectifs.

    

Un accompagnement structuré, ambitieux, orienté résultats

Après l’audit, on n’a pas laissé S. seuls. On est entré dans une phase d’accompagnement opérationnel, rythmée par des ateliers de travail concrets, animés avec vos équipes, sur vos vrais sujets.

Chaque session avait un objectif clair :

• Construire sa vision, son ambition et sa proposition de valeur unique — on a fait un exercice collectif pour formuler la vision de la startup, en identifiant ses priorités stratégiques à 6-12 mois.

• Tester, mesurer et comprendre son persona — définir son offre, ça ne se fait pas sans ses clients. Et pour la définir, il faut comprendre leurs besoins et leurs usages. Cela impose des actions marketing ciblées : segmenter le marché, définir des personas détaillés et mesurer la traction réelle de l’outil. 

• Travailler son offre — Il faut le dire clairement : on n’a jamais “la bonne offre”, “le bon prix”, “le bon format” une fois pour toutes. Ce sont des éléments vivants, qui évoluent avec le marché, la concurrence, les attentes clients. Croire qu’on va figer une bonne fois pour toutes la bonne offre, c’est se raconter une histoire. En revanche, avoir la méthode, les outils, les bons réflexes pour construire et faire évoluer une offre performante, ça, c’est beaucoup plus vrai.

C’est exactement ce qu’on a fait : on a décortiqué l’offre produit/service, identifié ce qui fonctionnait ou bloquait, et co-construit une version simplifiée et packagée, prête à être testée auprès des clients. On a même préparé des scripts de pitch adaptés à chaque segment client.

• Structurer les méthodes commerciales — on a passé en revue le processus de vente, repéré les étapes manquantes, défini les ratios à atteindre pour que les fondateurs puissent jauger de l’efficacité du funnel.

• Participer à des ateliers entre fondateurs — quoi de mieux que d’échanger entre pairs sur des enjeux communs? Culture d’entreprise, optimisation du CSM…les défis de cette startup phase sont nombreux, et partager ses expériences permet de trouver des solutions concrètes, de s’inspirer et de ne pas rester seul face aux obstacles.

Et surtout : on s’appuie sur des témoignages d’entrepreneurs qui sont passés par là.
Parce que c’est plus facile de se projeter quand quelqu’un vous dit : “j’étais exactement dans cette situation il y a 2 ans”.