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Quand passer au SaaS devient un pari risqué (et nécessaire)
Ce que l’histoire de “Y.” nous dit sur la difficulté de pivoter quand on a (déjà) réussi.
Chez The Moon Venture, on accompagne souvent des fondateurs qui veulent franchir un cap. Et parfois, ce cap ressemble moins à une ligne droite qu’à une falaise. C’est le cas de “Y.” — un bureau d’études tech qui tournait à plein régime.
Des ingénieurs brillants. Un carnet de commandes rempli. 1 M€ de CA annuel, rentable, des clients heureux. Un modèle qui marche.
Alors pourquoi changer ?
Pourquoi vouloir “passer au SaaS”, comme ils disaient ?
Parce qu’ils ont eu cette intuition : “Ce qu’on construit à la main pour chaque client… on pourrait en faire un produit. Un vrai. Scalable. Abonnements, marges récurrentes, croissance saine.”
Et en soi, ils avaient raison.
Sauf que…
La tentation du SaaS… et le vertige du réel
Le switch d’un modèle service vers un modèle SaaS est souvent raconté comme une évolution logique, presque naturelle. Dans la réalité ?
C’est un pari. Un saut sans filet.
Voici ce que “Y.” découvre très vite :
Passer en SaaS, c’est accepter de perdre du chiffre d’affaires à court terme.
C’est dire non à des clients prêts à signer des projets à 80K€, pour construire une solution vendue 2990€/mois.
C’est repenser toute l’orga commerciale : vendre une plateforme n’a rien à voir avec vendre une mission d’architecture tech.
C’est devoir prendre des décisions produit radicales : standardiser ce qui était sur-mesure.
Et c’est affronter une forme de doute existentiel chez les équipes : “Pourquoi changer ce qui marche ?”
Trouver le bon tempo
Ils auraient pu geler l’activité service pour tout miser sur leur produit.
Ils auraient pu s’épuiser à faire les deux de front, sans arbitrer.
Ils ont choisi une troisième voie, plus fine :
1. Créer une BU dédiée SaaS
Nouvelle équipe dédiée, objectifs clairs, stack dédiée. Un mini-produit dans la boîte, avec son propre tempo. L’équipe service continue à tourner – mais le SaaS a son espace pour apprendre, sans dépendre du CA court terme.
2. Standardiser à travers les missions
Plutôt que d’opposer service et produit, ils ont utilisé les projets clients comme terrain de test : chaque nouvelle mission intégrait un “module réutilisable” du futur SaaS.
Petit à petit, ils ont bâti leur MVP… en production réelle.
3. Repenser les incentives
Les sales étaient formés pour closer du service sur-mesure. Ils ont donc revu les incentives pour favoriser la vente de l’abonnement, même en version “light” au début.
4. Travailler la conviction des fondateurs
Le plus dur ? Assumer une baisse de revenus temporaire, avec le sourire. Ça demande de la clarté stratégique, du storytelling en interne, et une roadmap qui ne laisse pas la place au flou.
Ils ont ancré une phrase qu’on répète souvent :
“On ne perd pas du chiffre d’affaires. On investit dans un modèle qui nous survivra.”
Ce qu’on en retient
Changer de modèle économique, ce n’est pas une refonte comptable. C’est une transformation identitaire. Et ça ne pardonne pas l’improvisation.
🎯 Voilà ce que cette bascule nous a appris :
👉 Le SaaS, c’est une logique produit, pas juste un pricing. Il faut désapprendre la logique projet.
👉 La rentabilité court terme peut devenir une prison dorée. Il faut avoir le courage d’en sortir.
👉 Le bon tempo, ce n’est pas le “tout d’un coup” – c’est la progression maîtrisée.
👉 Si les fondateurs ne portent pas la vision du changement, personne ne le fera à leur place.
👉 Construire un produit, ce n’est pas juste coder. C’est choisir ce qu’on ne fera plus.